今年都在讲效率，爆款讲效率，推广也在讲效率。
那效率究竟是什么？
效率在百科上有两句定义：
1、单位时间完成的工作量
2、指最有效地使用社会资源以满足人类的愿望和需要
简单来说，效率就是：以最快的速度、最少的资源浪费来完成各项任务和实现目标。
我之前讲过，很多人误以为自己有常识，但是他们思考往往用的是直觉跟情感。
从感情和直觉来说，多就是好，大就是好。
尽管你不是主动的，但你每时每刻都在用这种直觉来思考，你就会掉进一个又一个的坑里，而不自知。
你通过打爆款赚到了10万，还想要赚100万，会很理所当然的想到：多打几个爆款。
哪怕你不是做电商的，只是一个开小面馆的，也会有一样的想法。
卖面条不够，还想卖馄饨，卖馄饨还不够，甚至还想在菜单上加上油条、饺子、炒饭、盖饭、肥肠粉。
什么都做，什么都不做不好，最后就是贪多嚼不烂，做成一家毫无特色的面馆。
我就见过很多这样的饭馆，其中印象最差的是九寨沟一家小餐馆。
菜馆唯二能贴菜单的两面白墙，贴满了各色菜品，按照一排10菜品个计算，每面墙有五六排，两面墙大概100多个菜品。
但这家餐馆只有一个老板，还兼职厨子；结果就是不仅出餐慢的离谱，做出来的菜基本上难吃的要死。
对于这家餐馆的老板来说，每多一个菜品，就多一份机会。
但是正是基于这样的“常识”，反而没有给他增加机会；恰恰因为菜品多，不方便备菜，也没有特色，拉低了店铺的口碑和效率。
从当时的客流可以看出，加上我们也就两桌人，而且都是新客。
反而越是如此，老板越是想开辟新的收入来源；他一家炒菜馆，不仅做炒菜，进门还挂了一个包子油条豆浆的牌子，兼职做早餐。
电商，本质上就是一场有限对无限的游戏。
我们每个人，以及所在的公司，时间、资源、能力都是有限的，而市场机会是“看似”无限的。
做电商最大的错觉，就是你看到别人赚钱了，觉得自己做也能赚钱。
时间花在哪里，结果就在哪里；时间是你最大的资源，也是你最大的成本。
投入到1个项目你能做到90分，投入到10个项目，你还能每个都做到90分吗，你以为最差也有60分，结果每个项目不到30分。
效率不是多做事，而是尽可能的减少不必要的动作，去达到目的。
在电商这个游戏里，市场不会限制你，平台也不会限制你，看似你又无限的机会；但坑死自己的第一大坑，不是你的竞争对手，而是自己的贪婪和不知边界。
做爆款，80%取决于上架前，经营一家店铺，经营一家公司更是这样。
从一开始，你就要想得非常清楚：做什么和不做什么
也就是确认经营的方向和边界。
电商最大的失误就是做了不该做的事，一旦方向跑错了，就要折回来再跑，这个过程浪费的时间和资源不计其数，最后结果就是投入极高、产出极低。
做什么，就是研究现在做什么才有未来
你的生意能持续多久，1年、2年？还是10年、20年？
大部分人，不管选品，还是选行业，都没有长远的目标，习惯了小富即安。
时间是一把最佳的尺子，它决定问题的高度，如果你做一件事情，把眼光放到未来3年，你的竞争对手有很多。
但如果你的目光能放到未来7年，那么可以和你竞争的人就会很少了。
如果你只是赚一两年的钱，现在的生意未必是你最佳的选择，持续时间短不说，还不是你同等付出下回报最高的工作。
说句戳心窝子的话，工地搬砖都比你现在挣得多。
如果目光放的短，只有几个月到一年的视角，当生意下滑的时候，你无可避免的会做出两个选择：第一是打价格战，第二是直接换个赛道玩。
毕竟人无我有没机会，人有我优做不到；那不如直接人优我廉，人廉我转嘛！
但你们去翻一下，那些几年前教你打价格战的教程，他们的帖子中如果有案例，那个案例又有公开的链接的话，你们去找一下链接还在不在，品牌还在不在。
大部分打价格战的，基本上都活不到现在，别说五六年前打价格战打那帮人，就是两三年前打价格战的基本上也都销声匿迹了。
第二个是换赛道，店铺生意开始下滑了，你也没什么利润，降价也没法跟啊，你就开始摇摆：是不是你选的类目不好做？要不要换个类目，换个赛道试试呢？
你以为换赛道是捷径，实际上你以为的捷径可能是大坑。
换赛道时，你的时间、金钱、人员都会从现在这个赛道换到其他赛道。
但是在新赛道你是新手，显然不如你的对手专业，最终你不仅投入多、产出少，业务还越来越散，且所有产品都没有竞争力，也就没有所谓的效率。
当生意越是不好做的时候，越不应该是在你的边界上跳来跳去；而是要先思考：
1、你的产品够不够好？
2、你的创新有没有用？
3、你的价值够不够高？
做电商之所以焦虑，是来自于不确定性；你不知道自己的明天在哪里，爆款能不能起来，今年能不能赚到钱。
而对抗不确定性的唯一方法就是尽量把所有信息调研清楚，至少把未来可以确定的事情，给确定下来。
比如10年后你这个行业还在不在，存不存在什么替代品，他的发展趋势会是怎样的。
站在更长的时间跨度上思考你的业务，就要尽可的收集更多的数据，包括这个行业的相关报告、相关政策，以及在用户真实的场景中去调研这个行业。
调研清楚之后，更重要的是确定你的定位和标准。
前面说了，没有几个打价格战的，能够活到现在。
你听完可能会反驳，比比赞、海底捞不都是价格战吗？
海底捞的火锅底料是全网最低价，比比赞的每款零食价格都低得离谱。
请注意，不管海底捞，还是比比赞，都不是价格战。
他们的策略叫做总成本领先策略。
总成本领先策略和价格战最大的区别久在于成本。
比比赞的蛋黄酥卖3.9元，他通过供应链优化，通过科技与狠活，通过资本的介入，通过全价值链的控制，实现了3.9卖6枚蛋黄酥，他能盈利。
而价格战是，你成本10元，卖19元；对手今天降到15，你降到14，他又降到12，你降到10元就不挣钱。
这个时候你当然还有一个选择，那就是降价且降质，把10块钱的成本降到8块，卖10块你还赚2块钱。
但是请注意，降质就是最大的坑，很多人都希望通过降价来增长销量，但是降价之后当时销量会涨，慢慢的你会发现，不仅降价不管用了，销量相比一开始不仅没有增长，最终还没有利润。
原因就在于，原来认可你的用户，发现产品质量变差了，会毫不犹豫的抛弃你。
用户忠诚的，不是你这个品牌，而是你提供给他的价值。
因此，一旦降质，不止杀死你的老用户，也得罪新用户。
总成本本领先策略不是降价，而是通过成本设计，在保证品质的前提下为用户提供具有极致性价比的产品。
这不是价格战，而是价值战。
用户要的从来不是便宜的东西，而是性价比。
什么叫性价比，最起码得要等价交换。
我有一把混沌无极先天极品白帝圣剑，你有半斤面条；我拿白帝圣剑直接和你换面条显然是不划算的。
假设你的面条值20，我的白帝圣剑值1000，我贩剑得1000，拿20找你买面条，才是划算的。
我愿意给你30，是因为我认为你的面条比别人的更好，多出来的10块钱对我来说，是给你的打赏；对你来说，就是利润。
而如果我花15，在你那你买来的面条却是发霉变质的，你觉得我还会选择你吗。
通过时间之尺衡量，我们要把生意做得更长久，选择的定位有2个方向：
高价和低价
高价：锁定高端市场，追求极致价值
低价：锁定大众市场，追求极致价比
这两条路的资源配置是完全相反的，选择做高端市场，那你配置所有资源都是顶配，你的成本甚至会高于竞争对手的售价。
如果你选择做大众市场，你就要想办法通过创新降低成本，你的售价甚至要远低于竞争对手的成本。
价格就是定位，在做定位的时候最忌讳的就是左右摇摆，一会儿要做高端市场，一会儿要做大众市场，资源配置上无法形成一致性。
贪心是本能，很多人都总想全部通吃；但是资源是有限的，东一榔头，西一棒槌，你就哪边都做不出成绩。
高价锁定的是高消费人群，通过增加成本去做价值创新，追求的极致价值
低价锁定的中低消费人群，通过做减法做成本领先战略，追求极致性价比
要做全品类最好的蛋黄酥，售价就不能是9.9。
轩妈能卖到41.8/6枚，不是随便乱定价，而是在成本上做加法。
用最好的蛋黄酥、最大气的礼盒、新西兰进口的黄油，甚至上百万一年的国际大奖，都连续买了5年。
不管是从产品本身、视觉、交付体验、场景还是服务和信任状，全部都用的最高标准。
所有的资源配置，都只说一句话：轩妈=全网最好的蛋黄酥。
比比赞的蛋黄酥，选择的是相反的路，做全网最低价。
要做全网最低价，就要把成本降低到极致。
要把涉及成本的所有链路都拆解出来，拆到不能再拆为止，通过成本的系统设计，而不是偷工减料；把售价降低到远低于竞争对手的程度。
他6枚蛋黄酥只有3.9元，全网没有人能做到这个价格，别人想和他打价格战都打不了。
选择对应的价格定位，就要有对应的标准。
定位的本质就是重新定义标准；通过重新定义标准，重塑产品的竞争力。
你和对手竞争的本质不是产品，而是标准，你要做行业最贵的价格，就要有行业最好的价值，你要抢占低端市场，就要做到比对手都低的价格。
对于用户来说，都希望花更少的钱，买到更好的商品。
什么叫做好，对于绝大多数品类来说，行业第一就是好。
但问题是，谁不想做行业第一啊？
可我们中小卖家不仅资源有限，能力也有限，丞妾做不到啊！
记住，这里的第一不是体量，而是标准。
标准是质的变化，而非量的要求。
不是让你打一个爆款，上来就冲到100万销量；而是你要按照行业第一的标准去塑造你的产品价值。
你的标准高了，用户价值就高了，你就能以质取胜。
很多人的想法是，我没能力做行业第一，我能拿到多少份额拿多少，不和头部去竞争。
但现实是，不争第一的，最后都成了中腰部，甚至尾部。
哪怕你不是全品类第一，你也得在某一方面是第一。
蛋黄酥你做不了第一，伴手礼的场景你总要争个第一吧，第一就是最好，在这个领域你无可替代。
这不是能力的问题，也不是资源的问题，而是你对标准的认知。
不仅要选择行业第一的标准，甚至不是淘系第一，而是全平台第一。
青墨同学成不了电商培训第一大的老师，但是至少要做到课程交付的质量第一吧。
只有你的标准足够高，才能降维打击对手，他们在卷的时候，你才能和他们拉开差距。
当你能做到标准极高，才会动作极简、速度极快、成果极大，也才具备效率。
那么怎么建立足够高的标准呢？其实挺简单，只需要4步，但越是简单的步骤，你越要认真思考。
1、定标：选择做高端，还是做低端
2、对标：对标第一，成为他的用户，全方位学习标杆
3、标准：对照第一的标准，缺什么补什么
4、刷新：超越标杆，成为新的第一
当你有了清晰的目标，明确的标准，才能善用你的时间和空间资源，使其价值最大化。
定了标准，才能更好地输出价值。
显然前面定的标准，做的定位，都是内部的策略；用户显然不关心你的策略是什么，他只关心你的产品对他有什么好处。
那么你现在可以思考这样一个问题：
你等于什么？用户为什么要选你？
很多人的底层直觉里，认为多就是好，大就是好；所以在产品价值上，也总是在追求多。
但价值这个东西追求的不是多，而是独一无二。
你买iPhone是因为它功能比安卓机更多吗？还是因为它有独一无二的价值？
你喜欢一道菜是因为它的价值比其它菜多吗？还是它解决了你的关键痛点？
你追一部剧是因为它的元素比其它电视多吗？还是因为它戳中了你的爽点？
既然我们买东西的时候，并没有选择价值最多的那个，而是选择价值感最高的，那为什么我们会把价值做得多且杂乱呢？
人人都以为，价值越多，用户就越容易被吸引。
但事实上，做电商的逻辑不是要价值多，而是要把一个价值做到N倍好，把一个价值从100分做到150分，甚至200分、300分。
独一无二意味着排他性，这个价值除了你，谁也提供不了。
就像提到全棉时代，你就会想到最好的棉柔巾，提高王老吉你就会想到凉茶，提到益达你就会想到口香糖。
只有每个用户提到你，想到的答案都是一样的，你的价值才算是明确了。
其次是我们要真正的切入用户视角，很多运营以为自己具备用户视角，其实只会抄竞品。
聊来聊去，还是聊的产品有什么功能，恨不得把自己的功能说的天花乱坠。
可以说，绝大多数人，对用户挖的根本不够深。
价值必须是给用户的好处。你要思考用户想要什么，而不是你想给什么。
要深度理解用户，你不仅要研究用户是谁，什么年龄，什么消费力；你还得把场景、用户链研究透彻。
用户不是一类人，而是一个链条。
你不仅要深入研究自己的直接用户，还要研究用户的用户，甚至研究用户的用户的用户……
了解用户链上的每一位用户是谁，他们想要什么价值、想解决什么问题……
比如用户买蛋黄酥，不是为了自己吃，而是可能为了送礼。
比如用户买衣服，不是为了穿着舒适，而是展示给别人看。
而要把用户价值研究清楚，除了分析搜索词、人群数据，评价和问大家，更重要的是你自己要成为用户。
不仅要成为行业标杆的忠实用户，你还要成为这个品类的忠实用户。
建立在用户视角之上，找到唯一的核心价值，我们得逐一的去做分析，把所有你的价值点都罗列出来，然后一一进行排除。
1、这个类目的用户有哪些高频痛点？
2、有哪些痛点是长期存在的。
3、有哪些痛点是你和对手都能解决的？
4、有哪些痛点是只有你能解决的？
5、有哪些痛点用户愿意付出更高的成本？
6、有哪些痛点是你能拉高标准的？
7、有哪些痛点是你能和对手拉开差距的
把所有价值罗列出来之后，根据未来发展的机会、可以获得的利润、你能和塑造的标准进行判断，最后排除所有其它价值，只保留一个价值。
从用户心智、核心价值、核心竞争力、用户购买理由到公司品牌形象，整条线必须保持一致性，不能有第二个答案
在所有价值上追求面面俱到，那么最后必定是哪个价值都打不深、打不透。
事实上，只需要把一个价值打透，把一个价值做绝，让它成为用户心目中的绝活儿，你就就成功了。
只有把时间、精力和资源全部聚焦在一个价值上，才能真正把这个差异化价值变成用户能够感知到的差距。
差异和差距的区别是什么？差异是主观的，而差距是客观的。
真正的竞争不是差异化竞争，而是差距化竞争。
为什么必须有独一无二的价值？因为如果价值没有立起来，价格就顶不住，最终你就无法逃脱降价的宿命。
任何生意，如果用户没有获得超预期的价值，你宁可不要做。
否则，你即便短期之内赚到了一时的钱，也会失去未来一世的钱。
生意的本质是价值交换，如果一家公司能够持续获得更高的利润，就说明它能持续为用户创造价值。
产品是标准的载体，价值是产品的内核，虽然用户只能看见产品，但产品始于标准，最终产品的竞争力来自它的价值，也是用户真正购买的理由。
用户要的不是产品，而是买的是成果，因此，产品只是手段，价值才是目的，不是在产品的广度上做加法，而是在价值的深度上做加法。
电商高手一开始就要明白这个道理，必须把产品的价值做到第一。
做到第一才会成为用户的首选，第一意味着安全、有保障、有价值感，所以用户喜欢第一。
竞争中从来不存在以弱胜强，本质都是以强胜弱，差别仅仅在于是整体强，还是局部强，是表面强还是本质强。
整体可以弱，但是可以创造局部的强大，集中优势兵力形成局部以多打少，以强打弱。
如果将资源和精力分散到很多个产品上，就会导致所有产品都无力突破，每个产品都无法在市场上扎根，因为没办法真正把用户价值做出差距。
从用户角度来看，竞争是产品的竞争；根本逻辑是单点爆破：找到一个突破点，进行饱和攻击。
你要把所有资源和力量全部聚焦在一个产品上，靠这个产品实现单点破局，直到做到第一。
很多中小商家，别说拿到市场头部的份额，可能连中腰部都没做到，就开始做100个产品。
我们以前也犯过这样的错误，做一堆新品，最后发现，所有爆款还是出现在自己的优势品类上。
如果你店铺已经上了100个产品，那我建议你一定要看一下自己的销售结构，占据你80%以上销售额的是哪些产品，其它的能砍掉则砍掉。
因为剩下的20%，看起来好像都在动销，但是贡献金额少不说，还不好备货，平台的各种延迟发货罚款，就够你头疼的。
聚焦的本质，就是为了在一个细分市场上成为冠军而收缩经营。
以前有流量红利，只要有产品就能卖出去；但是如今产量过剩，供求关系对调，以量取胜的红利已经过去了，未来一定是以质取量，人口越是少，产品的价值也就越重要。
要把产品做到行业第一，需要几个步骤：
1、选出能做到行业第一的种子产品
选品的过程，就是反复问自己：哪件事能做到第一？
这件事就是你应该聚焦的点，千万不要一上来就谈10件事。
这件事必须上接定位，中接价值，下接产品，因为这三者本来就是一体的。
你要成为第一，意味着你必须有行业第一的标准，找到独一无二的价值，再通过产品来实现。
选品有4个判断标准：利润规模、复购效率、差异程度、行业趋势
利润规模：按照预估的利润体量从高到低进行排序，靠前排序的就可以定义为A级产品。
复购效率：即便不是复购率第一名，A级产品的复购率至少要排名靠前，只有具备复购，你的产品才会有终生价值的可能
差异程度：选出来的这个A级产品，对手做到了什么程度？如果对手做得比你优秀很多，这个产品就不可取。
行业趋势：除了通过后台的数据看过去的趋势，还有一个办法就是考察这个赛道在资本市场的市值或估值，因为资本市场看的是未来价值。
2、上架前就要解决转化率
产品在还没有做之前，你就要想清楚怎么样能卖的好。
你要问自己：用户在哪？用户的痛点是什么？用户的大需求在哪？
还要问自己：打什么卖点？什么样的视觉？有哪些环节能提升转化？
更要问自己：怎么触达用户？做哪些渠道？哪些渠道好做？
还要问自己：赚多少钱？怎么赚钱？如何持续赚钱
这些话很多人说了很多遍，你可能都听烦了；但实际上做起来很难，因为违反人性。
我们前面说了，人性都是贪婪的，很多人看到别人做一个爆款赚了钱，就开始开始拉团队、配资源、找工厂。
最后产品做出来了，结果发现根本卖不动，才开始想办法在推广上解决。
可是你把这个锅甩给推广，推广他老人家很冤枉啊。
把这些问题反复思考，想通，想透，再去做，你才真的有效率可言。
3、深耕全产业链，做到品质第一
订单的问题解决了，还要解决品质问题；品质是经营的天条，产品就等于人品。
什么是品质：你的价值能被用户感知，让用户被深深震撼。
但不得不承认，这件事难度非常大。
因为品质管理不是单点管理，而是全产业链管理。
要让用户感知和震撼，你就必须对产品的全流程进行品质管理。
研、产、供、销、服的每一个节点都关系到用户感知，这意味着你再在每一个节点都要有行业第一的标准和流程。
4、提高复购，连接用户终生价值
品牌最终的竞争就是复购率和转介绍。
复购是指用户重复购买，转介绍是指进入用户的圈子，低成本地获取新客户，包括小红书帮你种草，推荐给身边的朋友等，都算转介绍。
要实现高复购，高推荐率，你就要具备高知名度、高口碑，继而产生忠诚度。
在知名度上来说，首先你要让用户知道你的品牌，这就包括你的站内外推广、线上线下推广，都得让用户看到你。
口碑就是用户知道你的产品后，就有可能产生第一次购买，在这次购物体验的过程中，你能不能震撼到他？
什么叫震撼？你要让用户感受到对手与你的差距。这个差距必须是客观的，是用户可衡量的。
如果做到这一点，你就有了口碑。
而从口碑到忠诚，是你要用价值来换取。
你要为用户提供终身价值，让他持续依赖你。
如何才能让产品持续超越用户预期呢？唯一的办法就是持续迭代。用户终身价值绝不是吹出来的，它是持续迭代出来的。产品只有持续迭代，才能满足用户不断升级的要求。
